От размытых свойств к измеримым параметрам (часть 2)

Первая часть статьи «От размытых свойств к измеримым параметрам»

Принцип наращивания: как выстраивается освоение навыка

На первый взгляд семь правил выглядят как равноправный список, который можно усвоить за одно занятие. Но опыт обучения показывает, что они опираются на разный понятийный фундамент и применять их можно только тогда, когда нужные понятия уже освоены. Учащийся, получивший все правила одновременно, не способен ни понять, ни применить их полностью: за частью формулировок стоят понятия, которыми он еще не владеет, и правила проходят мимо. Поэтому правила распределяются по трем уровням.

Базовый уровень. Правила 1, 5, 6 не требуют никаких системных понятий. Они применяются к отдельно взятому объекту, взятому как данность: ручка, кресло, совещание, командировка. Учащийся переходит от свойств к параметрам, раскладывает абстрактные свойства на конкретные, параметризует деятельность. Эти правила работают на физических предметах и простых видах деятельности; понятия «система» еще нет – но и не нужно.

Уровень системных слоев. Правила 2, 3, 4 работают только при наличии понятий «система», «надсистема», «подсистема», «компонент». Без этих понятий правило 2 («параметр системы, а не компонента») звучит непонятно: учащийся не различает «систему» и «компонент», и формулировка правила превращается для него в набор слов. Вопрос «это параметр системы или ее части?» предполагает, что у учащегося есть способность различать эти уровни – что именно освоение данного набора правил и дает.

Функциональный уровень. Правило 7 («определи систему через главную функцию») – уровень, требующий полного аппарата функционального анализа: объект обработки, функция, определение системы через триаду «компоненты + структура + функция». Здесь параметризация смыкается с алгоритмом определения системы и замыкает курс.

Соответственно, методическое пособие строится по принципу постепенного наращивания: вначале – правила, применимые к простым объектам; затем, по мере введения новых понятий, – правила, требующие этих понятий. К концу курса учащийся применяет все семь правил одновременно на сложных управленческих объектах.

Для ТРИЗ-специалистов, приходящих из инженерного контекста, этот принцип может показаться избыточным: инженер приходит уже с «системностью», встроенной в профессиональное мышление, и осваивает все правила практически одновременно. В управленческой среде понятия «система» и «надсистема» выстраиваются с нуля. Поэтому наращивание правил становится не педагогическим удобством, а методической необходимостью.

Три кейса из практики

Теоретические положения иллюстрируются тремя кейсами, представляющими три разных контекста применения: инженерный (поиск параметра для субъективной характеристики), управленческий (параметризация отношений) и промышленный (расхождение единиц измерения как источник скрытых потерь).

Камин с 3D-огнем: параметризация «красоты»

Много лет назад автору этой статьи довелось разрабатывать электрокамин с эффектом 3D огня. Заказчик формулировал требования субъективно: «сделай красивый», «хочу языкастое, динамичное пламя». На просьбу уточнить, какой именно огонь считать красивым и как замерить динамичность, заказчик демонстрировал на образцах: «вот это – да, а это – нет». Беда в том, что на следующий день – при изменившемся освещении в комнате – тот же образец, который вчера был «динамичным», оценивался как «статичный». Параметр отсутствовал.

Для синхронизации с заказчиком пришлось провести настоящую исследовательскую работу. Во первых, разобраться в предметной области: чем горение еловых веток отличается от горения сухой березы, как горят дрова в начале, когда костер только разжегся, и как догорают в конце. Во вторых, построить стенд, на котором через регулировку интенсивности парообразования можно было выстраивать палитру «огней», от тлеющих углей до яркого пламени. Эта интенсивность и оказалась параметром. На шкале параметра заказчик смог указать воспроизводимую точку «вот такой мне нравится», и эта точка оставалась стабильной вне зависимости от внешних условий.

Кейс показывает принцип, имеющий общее значение: даже кажущееся неизмеримым свойство «красота огня» оказалось параметризуемым. Причем ценность работы заключалась не столько в самом параметре, сколько в процессе его нахождения – через погружение в предметную область и построение воспроизводимой шкалы. Попытка правильно измерить субъективное свойство вытолкнула исследователя на заметно более глубокий уровень понимания того, как устроен объект. Этот эффект – повышение уровня понимания предметной области в результате работы над параметром – универсален и воспроизводится в совершенно разных задачах.

Пандусы для управ: шкала лояльности через поведение

Автору этой статьи довелось руководить компанией по производству электромеханических пандусов для маломобильных граждан. Компания продавала свою продукцию в столичном мегаполисе, состоящем из 125 относительно независимых управ.

Принципиальная установка – работа без откатов и теневых схем.

Менеджеры по продажам выстраивали отношения с главами управ, которые могли потратить районный бюджет на пандусы, а могли – на козырьки подъездов, заборы и прочее. Функция менеджера по продажам была сформулирована как «повышение лояльности главы управы к компании» – что ставило закономерный вопрос: как лояльность измерить?

Стандартная метрика – NPS (Net Promoter Score) – для ситуации оказалась неприменима: категории «критик/нейтрал/промоутер» не описывают поведение главы управы, для которого решение о закупке – это решение о распределении муниципального бюджета, а не акт рекомендации продукта друзьям. Попытка применить типовую отраслевую метрику приводила к абсурду.

Проблема осложнялась тем, что цикл сделки составлял около полугода. Руководитель мог каждую неделю спрашивать продавца: «Ну что, продал?» – и получать ответ: «Пока нет. Письмо написал. Встретился. Позвонил». Процессом продажи фактически невозможно было управлять: единственным видимым результатом было бинарное событие в конце – «купили/не купили».

Решение было найдено через преобразование абстрактного свойства «лояльность» в шкалу наблюдаемых поведенческих паттернов. Шкала из пяти уровней:

Пятый уровень в этой шкале – не про оплату наличными. Он про то, что должностное лицо готово идти на риски ради партнера, потому что верит: партнер не подведет. Уровень доверия достиг точки, где формальные процедуры воспринимаются не как защита, а как помеха – и именно заказчик (а не продавец) предлагает обойти их в пользу скорости и простоты.

Такая шкала позволила руководителю управлять не бинарным фактом продажи, а продвижением в отношениях: «у тебя с главой управы какой уровень?» – «второй» – «что сделать, чтобы был третий?». Абстрактное свойство «лояльность» превратилось в параметр, по которому можно ставить цели и отслеживать динамику.

Кейс демонстрирует два общих принципа. Первый: к типовым отраслевым метрикам (NPS, CSI, индекс удовлетворенности) следует относиться с осторожностью – они разрабатывались для одних ситуаций и не обязаны работать в других. Второй: даже «мягкие» свойства, принципиально кажущиеся неизмеримыми, параметризуются через наблюдаемые поведенческие индикаторы, выстроенные в шкалу.

Болты и листовой прокат: когда единица измерения создает системную слепоту

Крупный автомобильный завод закупает в больших количествах крепежные изделия – болты и гайки. Экономисты и снабженцы учитывают эти закупки естественным для отрасли способом – в кг/₽: пришла фура, выгрузили на весы, взвесили, приняли товар.

Если задаться вопросом, в чем заключается полезность болта, ответ будет другой. Болт соединяет две детали. Один болт – одно соединение. Полезность болта измеряется штуками: корректная мера полезности – количество соединений на рубль, шт./₽. Фактически же болты измеряются в кг/₽. Единицы измерения полезности и учета не совпадают.

Теперь встанем на позицию поставщика, для которого товар оценивается по массе. Чем тяжелее каждый болт, тем меньше штук в партии той же массы – а оплата идет за килограммы. Поставщику выгодно делать болт по верхней границе допуска: немного длиннее, чуть толще. Формально – «все по нормам, в допуске». Фактически – в партии той же массы оказывается на несколько процентов меньше крепежных элементов. Внутри учетной системы завода этого не видно: закупка прошла штатно, параметр «расход болтов в тоннах» остается стабильным, отчетность в порядке.

Аналогичная история с листовым прокатом. Для производства кузовов нужна полезная площадь (м²), закупка идет в тоннах (т). Оцинкованная сталь толщиной 0,70 мм в пределах допуска может выпускаться и 0,75 мм. За тонны платят одинаково, но полезной площади меньше примерно на 7%, и компания переплачивает.

Механизм потерь во всех таких случаях общий: расхождение между единицами измерения полезности и единицами измерения фактического учета создает не просто погрешность, а системную слепоту. Неэффективность воспроизводится раз за разом и не замечается, потому что в отчетности ее не видно – в отчетности все сходится.

Отсюда следует практический диагностический прием, применимый далеко за пределами производства. Приходя совершенствовать какую-либо систему, нужно первым делом определить: в каких единицах измеряется ее полезность и в каких единицах ее полезность (или затраты на нее) фактически учитывается. Если единицы не совпадают – там, скорее всего, зарыта неэффективность, и, если копать дальше, можно нащупать заметный резерв. Прием работает и в управленческих системах (лояльность персонала измеряется не в тех единицах, в которых она создает пользу для компании), и в цифровых (эффективность интернет-платформы измеряется не теми параметрами, которые характеризуют ее пользу для бизнеса).

Три рассмотренных кейса охватывают разные контексты – инженерный, управленческий, промышленный, но демонстрируют общий принцип: там, где параметризация сделана точно, появляется управляемость; там, где она пропущена или сделана небрежно, – возникает скрытая неэффективность, которую не видно в отчетности и нельзя устранить локальными усилиями.

Применение в составе других инструментов

Навык параметризации, вынесенный в отдельную дисциплину, встраивается в целый ряд ранее разработанных методик, возвращая им полную работоспособность.

В алгоритме определения системы параметризация – опора шага формулирования функции: «действие по изменению или стабилизации параметра объекта обработки». Без параметра функция вырождается в глагол, а вместе с ней – и определение системы.

В анализе ключевых параметров успешности систем параметризация составляет суть работы: методика исходит из того, что решатель способен перевести в параметры свойства системы и сопоставить их с требованиями стейкхолдеров.

В причинно-следственном анализе параметризация задает стартовую точку для построения дерева причин. Корневой узел дерева – параметрический недостаток: расхождение между требуемым и фактическим значением параметра системы. Если недостаток сформулирован описательно – «работает плохо», «клиенты недовольны», – дерево причин не строится: ему не от чего отталкиваться. Только параметрическая формулировка позволяет выводить вниз цепочки конкретных причин и отделять подтверждаемые гипотезы от непроверяемых.

При формулировании противоречий параметры выступают сторонами конфликта. Техническое противоречие записывается как столкновение двух параметров: улучшение одного ухудшает другой. Физическое противоречие – как требование двух противоположных значений к одному параметру. И в том, и в другом случае без точно названных параметров с единицами измерения противоречие не складывается и проблема остается в виде размытой жалобы, не дающей опоры для поиска решения.

В анализе пределов развития систем параметризация определяет, по какой именно характеристике строится S образная кривая. Один и тот же продукт можно строить в разных координатах – и обнаружить, что по одному параметру он близок к насыщению, а по другому еще имеет существенный запас. Без явно выбранного параметра разговор о пределах превращается в общие рассуждения о «зрелости рынка» или «исчерпании технологии».

В корпоративной практике целеполагания и KPI параметризация смыкается с привычным управленцу языком: ключевой параметр, каскадирование, диапазон целевых значений, потенциал для роста. Эта общность языка и делает тему понятной для управленческой аудитории: параметризация, введенная через связку с целеполаганием, перестает «инженерной экзотикой» и начинает восприниматься как недостающая часть управленческого мастерства. Если определение системы – нулевой шаг перед запуском аналитического инструмента, то параметризация – скрытая грамматика, без которой невозможно даже сформулировать, что именно мы собираемся анализировать.

Резюме

Параметризация – это самостоятельный навык, требующий методической проработки наравне с другими инструментами ТРИЗ.

Для инженерной аудитории методика делает интуитивный навык осознанным: то, что инженеры применяли «по чутью», получает название, структуру и проверяемые правила. Для управленческой аудитории методика строит навык с нуля – и именно здесь возвращает ТРИЗ ее главную эвристическую ценность: способность переводить размытые управленческие ситуации в точные задачи.

Семь правил и принцип их последовательного наращивания делают параметризацию рабочим инструментом, который можно освоить, обучить ему сотрудников и применять системно – в корпоративных практиках целеполагания, KPI-каскадирования и управления проектами улучшений.

Методика отрабатывается на программах MBA и EMBA Высшей школы бизнеса МГУ им. М.В. Ломоносова, в корпоративных учебных программах ряда крупных промышленных предприятий. Подробное изложение обучающего аппарата – объяснения, примеры, упражнения с разбором типовых ошибок, чек-листы, шаблоны – вынесено в отдельное методическое пособие, доступное участникам соответствующих программ.