Тег: инструменты менеджмента
В профессиональных кругах внутренних аудиторов все чаще поднимается вопрос о том, как консультации могут принести реальную пользу для бизнеса в условиях высокой неопределенности. Как внутреннему аудиту добиться значимых результатов, расширяя круг задач, ускоряя некоторые процессы, учитывая возрастающие ожидания заказчиков? В этой статье расскажем о подходах к внедрению внутреннего консалтинга, использованных внутренним аудитом госкорпорации «Росатом».
Карта рисков является одним из классических инструментов риск-менеджмента. На Западе ее широко используют для идентификации и мониторинга рисков. Более того, например, во Франции наличие карты коррупционных рисков является одним из требований антикоррупционного законодательства (Закон Sapin-II). Признавая необходимость применения лучших мировых практик в области управления рисками, применяют этот инструмент и в российских компаниях. Однако нередко карта рисков используется формально, только для того, чтобы показать потенциальным зарубежным инвесторам зрелось риск-менеджмента. В этой статье расскажем, почему стоит воспользоваться всеми преимуществами этого инструмента и как расширить его возможности.
Условия конкуренции влияют на реальный сектор бизнеса, как и на все остальные сферы. Как реальному бизнесу удается сохранить баланс между приверженностью традициям и постоянной модернизацией оборудования, производственных процессов и их оптимизацией под «бережливую» концепцию? Что именно ценят клиенты во взаимодействии с производителем сложных и нестандартных металлоконструкций? Об этом рассказал нашему порталу Павел Сачков, директор Сосновоборского завода металлоконструкций и резервуарного оборудования.
Ориентация не на продукт, а на его ценность для конечного потребителя – одна из самых выгодных стратегий на рынке. Поэтому многие компании внедряют все новые и новые подходы в вопросах клиентоориентированности. Представители бизнеса, ориентированного на b2b-аудиторию, поделились с нами своими кейсами по клиентоцентричности.
Кризис роста ведет к снижению эффективности организаций, вынуждает менеджеров сбавлять обороты, переосмысливать новое состояние. Как организации преодолеть эту стадию, поддерживая требуемые темпы развития? Эта статья о том, как команда менеджмента холдинга «Автобан» находит свои рецепты от «болезней роста» и реализует трансформацию на ходу, в условиях быстро растущих масштабов деятельности. Опытом холдинга поделится Сергей Пинягин, директор по построению организации.
